Case study: Jak przełożyć strategię sprzedaży na działanie zespołu?

UdostępnijEmail to someoneShare on FacebookGoogle+Tweet about this on TwitterShare on LinkedInPrint this pagePin on Pinterest

Do znudzenia podkreślam, że opracowanie strategii sprzedaży jest kluczowe dla każdej firmy. Jednak nie mniejszym wyzwaniem jest przełożenie założeń zawartych w dokumencie na realną pracę zespołu. Aby osiągnąć sukces w sprzedaży wszystko musi działać jak w zegarku. Często właśnie na tym etapie zaczynają się schody. Postanowiłam opisać to na przykładzie jednego z klientów mojej firmy Salents.

Strategia sprzedaży jest niezbędna. Jeśli wciąż jej nie masz lub nie wiesz jak opracować, pobierz dokument, który ułatwi Ci pracę tutaj.

Case study: Jak przełożyć strategię sprzedaży na działanie zespołu?

O wsparcie poprosiła nas średniej wielkości firma produkcyjna, która oferowała produkty dla klientów korporacyjnych o rocznych obrotach minimum 20 mln pln. W nowym roku firma produkcyjna w swojej strategii biznesowej założyła wzrost przychodów o 20%.

Określenie obszarów przychodu

W strategii sprzedaży określiliśmy 4 obszary, na których powinien się skoncentrować zespół  handlowy, aby osiągnąć oczekiwane wyniki:

a) pogłębienie relacji z dotychczasowymi klientami,

b) pozyskanie nowych klientów,

c) wejście na nowy segment rynku oraz

d) sprzedaż nowego produktu.

 W każdym z wymienionych obszarów wyznaczyliśmy ilościowe cele sprzedażowe.

I tak, aby uzyskać 20% wzrost przychodu w kolejnym roku założyliśmy, że:

a) 15% przychodu generowane będzie z kampanii aktywacyjnych (cross-sell) do dotychczasowych klientów,

b) 10% ze sprzedaży produktów nowym klientom (prospekting),

c) 20% zapewni wejście na nowy segment rynku,

d) 30% przychodu ma pochodzić ze sprzedaży nowego produktu.

Opracowanie obszarów działań dla handlowców

W tym przypadku zaczęliśmy od segmentacji dotychczasowych klientów, których podzieliliśmy na grupy w zależności od obrotu.

Następnie na nowo zdefiniowaliśmy role sprzedażowe i dobraliśmy odpowiednie modele obsługi klientów. Dedykowane zostały inne osoby do obsługi dotychczasowych klientów, inne do pozyskiwania nowych klientów, a jeszcze inne do zdobycia nowego segmentu.

Ad. a) Kampanie aktywacyjne do dotychczasowych klientów (cross-sell)

Największych klientów postanowiliśmy obsługiwać indywidualnie. Sprzedaż dodatkowych produktów sprowadzała się do indywidualnej analizy poszczególnych przypadków. W każdym przypadku opracowaliśmy indywidualne plany obsługi klienta z założoną strategią cross-sellu na 12 kolejnych miesięcy.

Dla mniejszych klientów zaplanowaliśmy wystandaryzowane rozwiązania – kampanie aktywacyjne z dobranymi pakietami produktów i przedziałami cenowymi.

Cel, który należało osiągnąć, to penetracja portfela minimum 30% w przypadku każdego klienta.

Ad. b) Pozyskanie nowych klientów

W celu realizacji tego celu zaplanowano kampanię akwizycyjną ze ściśle zdefiniowanymi następującymi parametrami: 1 mln pln roczny przychód do osiągnięcia z kampanii, 200 nowych klientów oraz 100 firm, które kupią więcej niż jeden produkt.

Ad. c)  Wejście na nowy rynek

W tym przypadku dokonaliśmy analizy nowej branży pod kątem osiągalności i atrakcyjności dla firmy. Zdefiniowaliśmy priorytety działań w zakresie segmentów potencjalnych klientów. Przygotowaliśmy atrakcyjną ofertę produktową oraz mierzalne cele do osiągnięcia w tym obszarze. Celem było 50 nowych umów podpisanych w kwartale.

Ad. d) Sprzedaż nowego produktu

Podobnie rzecz odbyła się przy wprowadzeniu do oferty nowego rozwiązania dla klientów. W pierwszej kolejności przeszkoliliśmy wszystkich handlowców odpowiedzialnych za komercjalizację produktu. Następnie wyznaczyliśmy cel do osiągnięcia: 40 umów podpisanych w kwartale.

Opracowanie konkretnego planu działań dla handlowców

W osiągnięciu sukcesu kluczowa jest praca z handlowcami i odpowiednie przekazanie celów ze strategii sprzedaży. Nie wystarczy powiedzieć, że celem strategicznym w nadchodzącym roku jest wzrost sprzedaży o 20%. Taka informacja nic im nie mówi. Nie będą wiedzieli jak mają to przełożyć na codzienne działania, aby osiągnąć cel. Nawet nakreślenie obszarów działań wciąż jest mało konkretne. Handlowcy nie będą wiedzieli jak zaplanować czas pracy.

Za wyznaczeniem celów powinien iść konkretny plan działania oraz sposób mierzenia efektów.

Każdy sprzedawca otrzymał zestaw działań sprzedażowych do wykonania. Określiliśmy: liczbę spotkań z klientami, liczbę pozyskanych nowych klientów, liczbę transakcji, nad którymi pracują (wartość lejka sprzedażowego), ilości podpisanych umów (transakcji wygranych)  itd. Oczywiście, nacisk na konkretne zadania różnił się w zależności od roli sprzedażowej oraz procesu sprzedaży.

W celu zapewnienia bieżącej kontroli opracowaliśmy sposób raportowania dla sprzedawców: tygodniowy plan spotkań z klientami, cykliczne spotkania zespołu, omówienie lejka sprzedażowego oraz podsumowanie transakcji z kończącego się tygodnia.

Do pomocy w monitorowaniu pracy handlowców dobrano odpowiedni zestaw wskaźników, które mierzyły postępy realizacji zadań.

  1. % nowych klientów

  2. wartość lejka sprzedażowego

  3. wskaźnik transakcji wygranych

  4. wskaźnik konwersji lejka sprzedażowego

  5. % cross-sellu

  6. liczba nowych klientów

  7. penetracja portfela.

Powyższe działania pozwoliły zespołowi handlowemu skoncentrować się na najważniejszych aktywnościach, które w efekcie doprowadziły do osiągnięcia zamierzonych wyników.

Podsumowanie

Musisz pamiętać, że przełożenie założeń strategii na działania zespołu to nic innego jak przełożenie wizji firmy, jej celów do codziennej, rutynowej pracy. Cele kwartalne lub miesięczne rozbijasz na mniejsze: tygodniowe i dzienne. Zastanawiasz się, jakie działania musisz podjąć w ciągu tygodnia, aby osiągnąć założenia. Monitorujesz, ile zostało wykonanych telefonów, wysłanych e-maili, ile odbyło się spotkań. Taki system ułatwia pracę handlowcom: wiedzą, na czym muszą się skoncentrować i co robić, aby uzyskać spodziewane wyniki. Jest to również ważne pod względem podtrzymania ich motywacji. Plan działania i konkretne założenia pozwolą im efektywnie działać.

Jeśli w trakcie czytania zrodziły Ci się pytania, koniecznie zadaj pod artykułem lub do mnie napisz. To naprawdę ważny temat.

Jeśli uważasz, że artykuł był pomocny, będzie mi miło, jeśli się nim podzielisz i udostępnisz.

  • Maria Pruszyńska

    Jakie narzędzie poleca Pani do gromadzenia tych danych? Spotykam się z opinią, że skuteczny w tym celu jest funkcjonalny system CRM, np. kamflex.pl Czy jednak taki system spełnia wszystkie wymogi, by móc skutecznie grupować dane, a następnie poddać je analizie?